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2006年12月25日

伝説のオウガバトルの窓から視るドラッガー

MM21:いま改めて、ドラッガーが語る「ITより重要なもの」を考える
http://blogs.itmedia.co.jp/mm21/2006/11/it_f558.html
収集する情報量が少なく、また偏りもあるので、貴重な情報をこうやって
あらためてピックアップしてもらえることは、とてもありがたいです。

◆伝説のオウガバトルの窓から視るドラッガー

強いユニットは重要だけど、今後、本当に重要になるのは、そのユニットを
統率し動かすリーダや、オピニオンリーダを発掘し育てること。

つまりリーダにプリンセスが居れば、2ターン攻撃できて恐ろしく
攻撃力(生産性)が高いし、オピニオンリーダの行動一つでカオスフレームが
動いてシナリオ(社運)が決まってくるということですね。


◆知識労働者が管理職・経営に興味をしめさないという点について

インタビュでドラッガーが指摘している知識労働者が管理職・経営に興味をしめさない
という点というのは自分をみても周りをみても、かなり同意できる点でした。
私も会社に対して忠誠心はありませんが、自分が所属しているグループとしての愛着は
あるので目標を達成しようという使命感はあります。
ただその目標に設定しているのが、例えば担当プロジェクトを成功させるとか、
自分が幸せになるとか、家族が幸せになるとか、自社さらには自国や世界へ貢献するとか、
そんなスケールの違いがあるんじゃないかなと思いました。
いまは自分だけで完結してしまうライフスタイルが多くなっているのかと。


以降、記事から心に引っかかった内容を引用させていただきました。
削ったけどそれでも多い量になってしまったんじゃよー。

引用元
ピーター・ドラッカー氏が指摘する「ITより重要なもの」
http://itpro.nikkeibp.co.jp/a/biz/shinzui/shinzui1122/shinzui_06_01.shtml

知的労働者(ナレッジ・ワーカー)は自らの仕事をブルーカラーの仕事とは大きく異なると考えています。日本の標準的なナレッジ・ワーカーは、経営管理者(マネジメント)への昇進を望んでいません。
私が非常に良く知っている、ある病院は、その地域の中で心臓医療、つまり循環器科が非常に優れていると評判です。その循環器科の部長が、今の給与を3倍にするから病院を運営する仕事に就かないかとオファーされました。彼女は断りました。自分は循環器の専門家であり、循環器医療の仕事に留まりたいというのです。といって彼女はその病院にずっと留まるつもりはありません。彼女はロサンゼルスのもっと大きい病院に移り、循環器科部長として就任することが決まっています。彼女の忠誠心は病院ではなく、循環器科という専門分野に向かっています。彼女は病院を運営したいわけではない。それは彼女が一番やりたくない仕事なのです。
ナレッジ・ワーカーの多くは、自分の知識をどのようにして仕事に活かそうかと考えますが、会社の使命についてはあまり真剣に考えていません。これからはナレッジ・ワーカーが、自らの仕事を会社の共通の目標に向けていくようにしなければなりません。
我々はナレッジ・テクノロジストの価値について十分認識しています。彼らにとって、もっとも重要なことは、彼らの専門分野と知識分野、そして継続的な学習に敬意を払うことです。従来の組織構造の中で、そうした能力を管理職へ昇進するチャンスとして活かす試みがありましたが、彼らはそういったことに興味を示しません。
こうした組織運営をするために、トップマネジメントの仕事は、ますます厳しい、難しい仕事になっていきます。私はこのエレクトロニクス企業の経営幹部を非常に良く知っています。彼らは古くからの友人でもあります。彼らにとって最大の課題は、それぞれのスペシャリストの中から、企業のトップマネジメントを担える人材を見出し、育成することです。いってみれば、オーケストラの指揮者のような人材です。

オーケストラの指揮者と企業のトップマネジメントとの最大の違いは、指揮者とすべての演奏者は同じ楽譜を見ているということです。そして楽譜はすでに彼らのために書かれている。ビジネスではCEO(最高経営責任者)自身がスコアを書きます。スコアを書くこともトップマネジメントの仕事なのです。

もっとも重要な外部情報の一つが「非顧客(ノン・ユーザー)」の情報です。
 重要な外部情報はほかにもあります。自分の顧客、自分の市場、見込み客、見込み市場、競合会社の情報。もっとも難しいこととして、最新かつ今までと異なるテクノロジーの情報が必要になります。
だからこそトップは、外部の情報を必要とし、外部の情報を体系化すべきなのです。しかし、ビジネス界において外部情報の体系化に真剣に取り組んでいる人や企業はまだ非常に少ない、これが現実です。
── 外部情報はインターネットから入手できませんか。

 外部の情報は全く混沌としています。それを得るには、自ら外へ出て実際に見て、検証することです。報告書に頼るのではなく、時間をかけて消費者を見ることです。長年の友人の一人が、日本の大手エレクトロニクス企業にいるのですが、そこではトップマネジメントが一日かけて消費者の一人ひとりを観察するのだそうです。あらゆる電化製品を販売している東京のある地区をご存知でしょう。経営トップはそこにでかけ、他社製品を買う消費者を観察したり、話かけたりするそうです。

 私たちが今でも持っている唯一の系統立った情報システムは、会計です。そしてそれは急速に変化していますから、経営幹部は新しい会計を学ぶ必要がある。しかし最も重要なことは、経営幹部がどの情報が自分の仕事に必要かを自分自身に問いかけることです。これをしている人は非常に少ない。その上で、自らの情報を体系化することです。
── 中国の台頭をどうみておられますか。

 中国の最大の弱点は教育を受けた人材が不足している点です。中国全土には十数億人もの人がいますが、大学教育を受けた者は人口の10分の1にも満たない。膨大な、良く訓練された生産性の高い労働力をどのように中国で活用するか、そしてマネジメントの仕事に耐える高等教育を受けた人材が不足している問題をどう解決するか。この二つが中国の大きな課題です。

 日本や米国の労働力をもって中国と競争しようなどと考えてはいけません。肉体労働については、中国の労働者は非常に優秀です。中国の高速道路建設など、低い賃金で、みるみるうちに生産力を上げます。

── 日本の問題をどうとらえておいでですか。問題は、経済ではなく、社会システムにあると指摘しておられますが。

 過去50年ほどにおける日本の大きな強みは終身雇用でした。これが大きな強みの一つでした。そして今、あなた方は柔軟な雇用が必要な時代に突入している。あえて言わせていただくと、日本の銀行行政に対する批判のほとんどは間違っていると私は思います。日本の銀行には、本当は50万人位いれば十分なところに250万人もの人が雇用されている。200万人はどうすればいいでしょうか。ところが日本の財務大臣や日本銀行は、大量の失業者を出さないと決めています。できるだけ長く今のシステムを続けていくとしています。あなた方は、変化させる必要があります。

日本企業は労働コストで競争することはできません。しかし労働生産性で競争することは可能です。現在、日本の大企業数社の生産性は、他国の会社、米国企業やドイツ企業の生産性を大きく上回っています。あなた方はこれを武器に戦うのです。

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